La sabiduría de los expertos

// Julio 11th, 2008 // Sociedad

Estoy leyendo The Wisdom of Crowds (La sabiduría de las masas), el libro de James Surowiecki que sostiene que bajo ciertas circunstancias, la decisión promedio de un grupo de personas es más acertada que la decisión de sus miembros más inteligentes o preparados.

Todavía no llegué a la mitad del libro, pero es de esas lecturas que conviene llevar de a un capítulo por vez, para poder quedarse con los conceptos dando vueltas en la cabeza para que se asienten. Así que es probable que haya un par de posts dedicados a lo que vaya leyendo.

Uno de los conceptos que sostiene el autor es que el valor de los expertos, en muchos ámbitos, está sobrevaluada.

En el ajedrez, por ejemplo, se ha demostrado que si a un jugador experto se le muestra durante algunos segundos un tablero con un partido comenzado, él podrá luego reconstruir la posición de todas las piezas. En cambio, si éstas son colocadas al azar en el tablero, el experto ya no podrá recordarlas. El autor afirma que en general damos por sentado que si alguien es inteligente en una tarea intelectual en particular, lo será también en cualquier otra. Pero este no es el caso de los expertos cuyo conocimiento es profundo pero angosto.

Pero aún más importante es que no existe una evidencia real para sostener que alguien puede ser experto en “toma de decisiones” o “estrategias”. Se puede ser experto en mecánica, ski o management pero es imposible serlo en “anticipar el futuro”. Los ejemplos de las frases de Harry Warner de Warner Bros en 1927 (”Quien quiere escuchar hablar a los actores?”) o de Thomas Watson de IBM en 1943 (”Existe un mercado mundial para cinco computadoras”) son un par de ejemplos entre miles.

James Shanteau, un profesor de psicología e investigador mundialmente reconocido, estudia la toma de decisiones y ha descubierto que el acuerdo o coincidencia entre expertos en una temática -que incluye las acciones de bolsa y la psicología clínica- no supera el 50%, lo cual significa que un experto tiene las mismas chances de acertar que de equivocarse.

Pero sería innegable admitir que existen algunos realmente sabios que toman decisiones acertadas convirtiéndose en expertos (Un Steve Jobs, por ejemplo). El problema es que los buenos resultados del pasado no son garantía de que se mantendrán en el futuro y sobretodo, poder identificar a alguien de estas características puede llevar años o décadas. Y lo que no queda claro es si un grupo de personas que no puede tomar buenas decisiones sin un experto, será lo suficientemente sabio para identificar a éste experto cuando lo vea.

Todo esto no quiere decir que una persona preparada e informada es inútil tomando buenas decisiones -y menos que un grupo de amateurs debería manejar aviones o hacer cirugías a corazón abierto-. Lo que quiere decir es que para tomar mejores decisiones, hay que combinar los pronósticos de los expertos con los de aquellos que no lo son. Y significa que el esfuerzo de una organización buscando al “experto que tenga todas las respuestas” es en vano.

Viendo un período en perspectiva, las decisiones de un grupo de personas a lo largo del tiempo serán mejores que las de todos sus integrantes.